最近接触了不少企业领导人，其中上海一家大型纺织企业的行政总裁一番话引人拍案，他说，"大家都知道，现在这几年纺织企业的日子都不好过，再经过全球金融海啸，我们的日子就更难过了。但是更因为如此我才想请管理咨询公司协助进行管理变革，狠练内功(在外部危机下，企业更容易进行变革)，强身健体。为什么？在危机期间，不少企业出口受阻，资金链断裂而出现倒闭，这不正是我们张网以待，进行兼并收购的大好时机。"
显然，这场来自外部的经济危机给了企业一个最佳的进行内部变革的时机。在平时，CEO们大多忙着开疆拓土，忙市场，忙新品研发，而对企业内部基础管理关注不够。而在危机期间，CEO们正好将精力放在企业内部管理上。在平时推行企业管理变革，担心影响队伍稳定影响公司业务而一推再推，而到了危机期间，正是企业推行变革的最佳时期。
但是，面对变革，有些公司成功了，但是大部分公司失败了。哈佛大学对6家大型公司所作的调查研究显示，只有一家改造成功，有3家作了一些改变，有一家甚至绩效下降。另外一项调查，166家欧美公司实施变革，只有三分之一获得了成功。因此，组织变革对于企业界而言是必需的、困难的、可能的。关系到企业要组织变革的成功与否，作为人力资源管理者在此过程中必将承担着重要角色。
2005年5月，英特尔更换了全球CEO，此CEO与前任CEO在领导风格上截然不同，他为英特尔制订了全新的全战略规划，并因此展开了一系列的变革。
最近几个月，英特尔的业绩持续下滑，其主要竞争对手AMD通过一系列新产品在全球处理器市场抢占了更多份额。市场研究公司Mercury Research公布的数据显示，2005年AMD从英特尔手中抢走了5.3%的市场份额。而2006年第一季度的财报更是让英特尔雪上加霜。报告显示，由于全球PC市场的增长势头减缓，英特尔第一季度净利润同比下滑38%。稍后几周，英特尔又遭重挫。戴尔CEO凯文.罗林斯5月18日宣布，今年晚些时候将在高端服务器产品中使用AMD处理器。这一声明结束了戴尔与英特尔长达22年之久的排他性合作史。
共实，英特尔如今遭遇到前所未有的市场挑战绝非偶然。IT业从以PC为中心到以网络为中心的变迁，最重要的变化是商业哲学的变化，从唯技术论向唯应用体验论进行转变。
固执的英特尔始终将自己定位成IT业的中心，并试图主导行业进步，甚至错误地认为用户必须为PC晶片的每一次升级换代买单。这种"唯我独尊"的经验主义一旦遭遇到AMD那样的"超越型"对手，停留在自我状态之中的英特尔就难免不在残酷的竞争中为守旧付出代价。
但现在，CEO欧德宁是铁了心要啃下这块"硬骨头"。欧德宁是英特尔第一位非技术出身的领导人。他制订了一项计划，该计划完全背离了原CEO格鲁夫打造的英特尔公司，他甚至提议改变英特尔的品牌，这可是全世界第五大知名品牌。更重要的是，欧德宁没有把精力集中在个人计算机领域，而是推动英特尔在包括消费电子产品、无线通信和医疗保健在内的6个领域内发挥关键性的作用。当初，格鲁夫是通过集中精力发展个人计算机的动力源泉--微处理器，带领英特尔取得了空前的成功。
改变的外在显著表现就是英特尔更换掉了已经深入人心的标识，并准备斥资25亿美元掀起一场浩大的广告宣传和市场营销攻势。英特尔的企业文化也随之发生转变。格鲁夫时代，工程师是英特尔的主宰。欧德宁改变了这一游戏规则，他要将英特尔一贯的产品导向改为营销导向。因此，他尤其器重市场营销人才。
这种变化引起了部分员工的担心和不满，许多致力于个人计算机产品研发的高级工程师感到，他们已经失去了以往的明星地位。其中一些"活跃"分子选择了离开，或者更换部门。
人才招聘①