TEXRC16897693
简历等级： 
简历编号：TEXRC16897693 更新日期：2016-03-05
| 15年内衣，家居服，休闲运动服装企业生产管理经验。稳重，勤劳，办事效率高，沟通能力强，实战经验丰富，熟悉国际bsci认证管理，lpm精益生产管理和jit准时化生产管理相结合，提高车间有效生产，熟练使用erp生产管理系统，并结合生产数据制定考核机制，培训员工有独特的方法，自编生产质量和车间管理培训教材，通俗易懂，深受员工的好评。 看书、写作、旅游。 |
| 期望月薪：10000元以上 | 到岗时间：31-60天 | 在职情况：保密 |
| 意向岗位：生产厂长、副总经理 | ||
| 意向行业：针织、牛仔、服装服饰 | ||
| 工作地区：青岛、上海、浙江 |
| 1989年7月 -- 1992年7月 | 企业管理|公共管理类 | 大专 |
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山东省惠民港华童装有限公司 | 私营/民营企业 | 规模:500 - 999人 ；职位：厂长 ；产品童装、内衣 ； 2011年3月--至今 工作描述： 1、通过对缝制工艺的改进，包缝刀距从标准0.7CM调整到0.3CM，极大的改善了婴幼服装的穿着舒适度和美观性，每件产品用线量下降30%。冬季保暖产品合缝改成四针六线工艺，领标改成印花或烫标工艺，通过以上的改进有效的提高了产品档次，在12年召开全国客户招商订货会时受到全国经销商的一致好评。 2、调整组织结构，班组长责任制，班长实行计件工资考核制度，即小组员工计件总工资的百分比为班长的工资基数，工厂对班长进行质量，人员稳定、劳动纪律等进行正负激励考核。 3、本着公平、公正、公开、合理的管理原则，公开生产车间工价，实行员工个人产值日清月结，每天按时在看板上公布个人产值和返工数据，让员工清楚的知道与他人的差距，形成一种后进赶先进，先进带后进的工作氛围和企业文化，在数据明确的基础上，制定设立优质超产满勤奖，优秀班组奖，提升员工的凝聚力和荣誉感。 4、 完善各项制度，并组织实施监督落实，奖罚分明，修订新的员工手册；季度、年度优秀员工评选表彰制度；产品质量检验标准手册；生产数量、数据控制考核制度等。 青岛红妮集团公司 | 私营/民营企业 | 规模:1000人以上 | 生产厂长| 内衣 | 2008年2月--2011年3月 | 12000元/月 描述： 结合南北员工的文化差异，制定了一系列激励制度，如优质超产奖、季度、年度优秀员工评选、各部门班组长工资计件制考核等举措。并制定严格的生产程序和培训制度，有效的提高了管理人员的工作积极性、主动性、学以致用服务基层员工，通过对员工的激励，使员工之间主动展开质量、纪律、劳动等竞赛活动，增添了车间员工的工作激情和劳动活力，促进了员工的凝聚力和团队责任感，企业文化向良性延伸。企业即能招到人，用好人，并且留住人。 中国超界集团 | 中外合资/合作 | 规模:1000人以上 | 生产副总| 运动休闲 | 2005年2月--2008年2月 | 10000元/月 描述： 参加公司发展战略计划，制定各项管理制度及各部门生产流程计划并落实执行。统筹公司全盘生产和开发任务和人事，行征管理。负责生产计划前期跟踪，做好生产前主，辅料衔接与核实，确保生产畅通。确认人员编制计划，物流库存，单价审核及外发加工事项，控制生产成本。负责相关的月度总结生产报表工作，评核各部门工作表现，对存在的问题提出改善措施并跟踪改善结果。组织各种生产列会及培训工作，协调各部门生产瓶径。负责工厂安全生产和厂纪及社会关系。公司生产外贸针织运动服,水洗休闲裤.主要业绩:在一二缝制车间(560人)进行流水线进行精细化管理,产量比上年同期增长18%,最高一个月增长了37%.重新制定完善各生产车间的管理考核制度.创造了老员工回厂率达到96%的良好局面. 义乌笑雪服饰 | 私营/民营企业 | 规模:500 - 999人 | 生产部经理 | 内衣 | 2001年2月--2005年1月 | 6000元/月 描述： 负责产品裁剪，缝制，包装入库过程中的生产周期及质量控制。根据市场销售和产品库存量制定生产计划，安排织造，染色跟单。 义乌佳信针织服饰有限公司 | 私营/民营企业 | 规模:100 - 499人 | 担任生产统计、车间主任、生产厂长 | 内衣 | 1995年3月--2001年1月 | 3800元/月 描述： 主要负责各工序日生产数统计，生产流水线工序安排及调整，工价核定，生产计划安排及落实。5s生产现场监督执行。率先在义乌内衣行业推行《生产流转卡》结算工资及早会制度，改进小组作业为大流水作业，努力倡导优秀员工是培训出来的，定期组织员工培训，有效的提高员工的生产积极性和自觉性。公司从95年120人发展到2001年580人，员工工资提高68％。 |
| 技能专长 |
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| 现有职称：暂无
计算机能力：精通
一、 缝制车间生产质量管理方法作者：朱永兴 一、质量的重要性 “质量是企业的生命”，这是众多企业用经验或教训总结出来的结论，所以，质量好坏事关企业生死存亡，质量是企业的生命。 从另一个角度去看，因质量问题而返工不仅影响生产进度，更严重的是影响了员工的工作情绪，从而会导致更多问题的出现，生产进度就进一步受到影响。生产进度跟不上又直接影响货期，从而影响销售甚至导致丢单，那么工厂就谈不上创造利润，没有了利润我们的工资哪儿来？那么质量不仅关系到公司的兴衰，也关系到我们的切身利益。 二、如何控制好质量 要想控制好质量首先要树立这样的观念：质量是做出来的，不是查出来的！ 1、产前教育 从源头上控制，重在事前教育，我们生产管理人员在仔细审阅工艺制单、核对样衣的过程中，已对款式工艺熟记于心，在产前会过后针对工艺难点，也有了解决方法与措施。那么我们再组织小组产前会议，将我们所知的一切及时传达给我们基层员工，并结合各款具体的工艺要求及公司的产品质量要求，作一个详细的说明，要让大家都能明白：什么是正确的，什么是错误的，以及做到什么程度为合格，做的不合格会有什么惩罚等，这就是事前教育。 2、产中纠正 员工有了目标后，有的会去努力达成；但也有的可能是没弄明白或意识稍差抑或是技术能力有限，不能按我们的要求去做，那么就要求我们的生产管理人员去指导、去督促跟进，特别是在每款生产的初期，我们应从第一道工序开始跟进检查指导，实行首件产品确认制。及时纠正错误方法或不良生产习惯，保证上一道工序传给下一道时是合格的。我们一道道跟进检查、辅导直到出成品。如果我们真正跟到位，相信成品出来后极少存在返工的现象，不用每件再去反复查验了。车位做的开心，我们也查的轻松。 3、产后总结 如果确实因技术因素或因面、辅料原因导致返工现象，我们应及时反馈给技术部门或品控部门，让其协助解决并记录存档，作为以后类似问题预防工作的参考。 三、组长的职责 1、保障本组机器设备摆放整齐，机器及台面干净无油污；生产组是工厂最小的组织单位，作为该单位的最主要的管理者，对于组上的一切事务都负有责任与义务，作为基层管理人员，是对第一现场最清楚了解的人。 2、保障生产流程顺畅：这点至关重要，我们处理好生产流程设计、科学分配工序。组长必须对本组每一位员工都了解、熟悉，就像熟悉自己的家庭成员一样，我们不仅要知道员工的技术能力、还要了解员工的脾气性格及优缺点。这样我们在做工序分配时才能有依据，才有可能充分发掘员工的能力。公司不缺人才，人人都是人才！只是我们没有去发掘！俗话说：人无完人！但我们往往习惯注意别人的缺点，而忘记其本身的优点！这很不利于我们的工作，事实上如果我们关注并充分挖掘发挥员工的优点，其本身的缺点就很容易被淡化，最终可能消失！况且优缺点本身也不是绝对的，有时在我们看来是缺点，但如果用好了就会变成优点。比方说：脾气急躁一般来说是缺点，但脾气急躁的人往往性子直做事快，我们安排他来做瓶颈工序，就更容易更快解决流程不畅的问题。总而言之，我们在做工作安排时要充分考虑到影响我们生产进度与质量的一切因素。 3、产量质量记录清楚：在生产中我们对产量的记录往往比较清楚，但对质量的记录就不是那么在意了！我们没有意识到质量记录的重要性——质量记录是巡检及员工质量考核的依据，也是我们生产质量管理工作改进的依据,有了详细的质量记录，我们经过统计分析，能很快找出产生问题的原因，并能依此制定改进与预防措施，同时这些记录还可作为以后类似问题的参考与借鉴。 4、员工工作的辅导与监督：组长作为工厂基层干部，对生产第一现场最为了解，组长必须清楚每一位组员的技术状况，并因材施教。所以一个组长的生产技能及管理技能，直接影响车位甚至决定车位的技术素质，相应的一个生产小组组员成长的快与慢也直接反映了组长能力的高低。另外，大部分质量问题的产生不是因技术因素而是意识问题，因此组长在进行技术辅导的同时，还要对员工进行质量意识的培养。好的现象大力提倡（开例会时多表扬），不良行为即时制止并纠正。 5、车间管理与质检员工作配合： 质检员有权对车间不合理现象进行指正。对于质检员的批评或建议，组长必须接受，如果认为质检员的批评或建议不正确，可以向品控部或车间主管反映，但不得当面顶撞或谩骂！另外，我们还要充分认识到质检员是协助我们进行品质管理工作的，要想真正提高产品质量，关键还在于提高我们自己及我们员工的质量意识，以及我们的品质管理技术！同时还要意识到：产量与质量并不是矛盾的，如果在生产的最初阶段就进行严格的控制，质量的改善（返工率的降低）能有效促进产量提高。 四、巡检的职责 巡检的职责就是确保流向后道的半成品或成品必须是合格的！剩下的就是工作方法问题：巡检的工作不仅仅是查半成品或成品，还应该向前延伸，即从车位做第一道工序开始就开始检查。那么巡检在做首捆货时就开始跟进，第一道工序查过后没问题，交第二道工序进行生产，以此类推，一直跟下去，直到出成品。我相信，出来的成品不再需要反复查，也不会存在什么质量问题，车位做的开心，我们查货也轻松！如果反过来，巡检坐在查货台前，不主动跟进车位，肯定会有一大堆问题等着我们，我们会是越查问题越多，那么积在手上的货也越多，最终是一大堆返工衣服退给车位，员工怨声载道，我们也是吃力不讨好！这一点相信大家深有体会！有些基层管理人员巡检在刚开货时不管，等车工辛辛苦苦做了一大堆半成品或成品时才说这儿不行，那儿要返工，浪费车工时间精力不说，还严重影响了车工的工作情绪！所以就有车工拒绝返工及吵架的现象。因此在大货生产的最初期，我们要多花一些精力，工作主动一点积极一点，就会越做越顺. 五、车位的职责 缝纫车间的生产是多工序流水作业，工序半成品质量也是整个产品质量的中心，完成工序指标是完成整个流水生产的重要保证，因此缝纫车间所有人员必须严格执行如下生产责任制： 1、在产品投产前必须熟悉规格要求：质量标准、工艺操作要求、上技术课（开产前会）要仔细听、用心记，要熟悉本工序各项要求，也要熟悉上下工序的要求，不懂要问，在没有弄懂各项要求前不准投产。第一件产品必须经管理人员（巡检）鉴定后，才可批量投产，未经鉴定的不准投产。 2、严格工艺操作要求：按规格、按工艺操作要求进行生产，对违反工艺操作要求而发生的质量差错事故负责任。 3、坚持质量检验标准：严格按标准要求生产，对本工序的质量，要求进行严格的自查自检，对下道工序负责，对上道工序的质量也应严格把关，如上道工序的遗留问题，本工序没有把关而发生质量事故，由本工序负责，第一承担自己返修的责任，第二承担返修损失的经济责任。 4、质量问题及时返工：对返修产品做到随退随修，限时返工，不及时返修或拒绝返修的按纪律处分。 5、严格按版号生产、按编号生产：半成品应捆牢，防止散脱而发生差错，下道工序对上道工序负责，造成混版、混号的差错由当事人负责。 6、严格执行换片制度：对所发生的一切换片，均由直接指定人员调换剪配，以次换好，进行记录，一般有组别、姓名、类别、原因、色号、换片部件等，换片原因应详细记载以便落实责任，如因本工序责任所发生的换片事件不得隐瞒故意流入后道工序，由此而造成质量事故给予严肃处理。 7、努力完成和超额完成生产任务：树立先集体、后个人的正确思想，服从分配，不挑拣工种和工序，在生产过程中为保证大组指标的完成，服从组织的调度。 六、生产质量控制意识的转变 ： 1、责任到位，要求每一道工序员工能自查互检。 2、组长巡检必须摆脱依赖思想，完全担负起半成品至成品的质量控制责任与义务； 3、巡检要进行每一个生产环节、每道工序的监控，不准将主要精力全放在检查成品上。 4、质量工作做好了，产量随之也提高，工人生产积极性也提高了。 二、浅谈缝纫车间管理 作者：朱永兴 服装生产管理因素繁多，但是环节还应该是流水线管理和质量管理，因为流水线是车间的基本。工序是流水线的基本环节，因此做好工序分析，按照加工顺序分析材料, 辅料或作业流程的方法, 以了解全部工作的流程。生产工序是由一系列施工单位组成。一个工序以一组施工单位来代表，如做领工序由合领片、翻领、压领面线、上领一组施工单位组成。生产中还需检查生产工序每一步骤的条件（人力资源、配合、设备配置等），这种分析是改进每个工序的有效办法。为统筹工序内管理，可在每个生产线选用一名巡检，协调内部进度、质量等工作，可以降低管理成本。 1、合理划分工序，工序内合理组织人员（考虑人员技术搭配、个性相投）、机位合理配置（以物料流转简短为原则，避免回流，混流）。 2、合理配置设备，推广自制小工具（如特种压角，定位器等自制工具）的使用，提高生产效率。 3、下工序任务，使工序任务从前至后呈倒梯形布置，使各工序明确目标，提高效能，以减少断流现象。可每两小时抽查各工序完成情况，酌情挂进度督促牌。 4、设置机动人员，在每日吃紧工序进行机动，平衡流程。也可适时做小调整。 5、另外还要采取各生产线每日产、质量数据分析公布，采用超产加分、评流动红旗等有效措施加以激励，提高士气。 6、 组内人员适时沟通，如采用班前、班中会形式。 通过以上措施的实施，产量得以提高，往往也会使返修率提高，要抓好质量我认为有以下措施： 1、重视质量，树立质量第一的意识不能只放在口头上，而是从管理层到车工都应重视。特别是做大货产前样，一定不要急于求成，督促各工序严格工艺要求，严格检验，及时把错误在产前样阶段得以改正，使错误消灭在萌芽状态，否则习惯一旦养成很难更改。 2、 强化自检、互检、巡检、成检，特别是自检和巡检。采用挂牌监督。 3、巡检人员每日随时抽检、分析、记录及提供技术辅导。 4、考核上设立质量奖励，对于合格率达不到标准的进行通报。 管理的效能是否有效离不开绩效评估，建立绩效评估体系加以考核是提高管理效能的重要手段。我们车间对车工考核实行日汇总，月考核机制。根据每个车工当月完成产值情况（结合质量合格率），进行奖罚。在几条流水线间根据月完成产值情况（结合质量合格率），进行奖罚。形成流水线之间的协作和竞争，促进流水线内协作互助的生产局面，效果较为明显。另外各线产值完成情况作为当月标兵评比的依据。总之考核激励方式有多种，简单有效是设定考核体系的基本原则 |
